В 2016 году LDD начала перестройку системы управления: сильных автономных экспертов предстояло объединить общей целью и едиными принципами. Для Заура Алескерова главным стал вопрос, как сохранить качество решений, уменьшив их зависимость от постоянного участия первого лица.
Заур Алескеров начал карьеру в МВД, в 2004 году открыл юридическую фирму, через год возглавил департамент правовой защиты Общероссийского общественного фонда помощи и содействия ветеранам МВД, а в январе 2009-го возглавил LDD. Масштаб ответственности вырос от частной практики до управления компанией, но главной опорой по-прежнему оставалась его личная компетентность.
Это не был кризис, ставящий бизнес под угрозу. Компания столкнулась с другим пределом: модель работала, но всё сильнее зависела от одного человека. Перестройка потребовала не просто передать задачи, а создать систему, способную сохранять качество решений без постоянного участия первого лица.
— Когда вы впервые увидели, что личный контроль уже начал тормозить компанию?
— Это накапливалось незаметно: сложный вопрос приходил ко мне, я быстро включался, решение находилось, команда двигалась дальше. Каждый эпизод выглядел как эффективное управление. Проблема стала видна в сумме: компания привыкала ждать моего участия, решения всё сильнее зависели от моего времени, а у команды оставалось меньше пространства для самостоятельности.
Я долго принимал вовлечённость за гарантию качества. И, честно говоря, мне нравилось быть в центре: это давало ощущение контроля и собственной значимости. Но именно в этом и была ловушка. Компания привыкла ждать моего «да» или «нет», а я — быть незаменимым. Перестраивать себя, когда система работает и приносит деньги, оказалось одним из самых трудных решений в моей карьере. Я слишком поздно увидел, что моя вовлечённость из актива превращается в тормоз.
— Вернёмся в 2004 год. Не рано ли было открывать собственную фирму?
— По формальному стажу — возможно. Тогда мне казалось, что надёжность бизнеса определяется личной компетентностью: если я умею решать сложную задачу и сам контролирую качество, конструкция будет устойчивой. Практика быстро показала, что этого недостаточно. Юрист отвечает за своё решение, руководитель — за систему: людей, сроки, обязательства и деньги.
На старте недостаток управленческого опыта я компенсировал личной вовлечённостью. Она помогала получать результат, но скрывала зависимость процессов от руководителя. Позже я понял, что растущей компании нужна более надёжная опора.
— Через год вы возглавили департамент правовой защиты фонда помощи ветеранам МВД. Это был шаг в сторону от собственного дела?
— Я воспринимал это как переход к другому масштабу ответственности. В собственной практике ты отвечаешь за клиентов и решения. В институциональной структуре больше участников, ограничений и последствий; приходится понимать, как твоя работа влияет на общий результат.
Позже департамент был преобразован в LDD, а в январе 2009 года я возглавил компанию. Так предпринимательский опыт соединился с системным управлением: я отвечал за качество профессионального решения уже внутри более сложной организации.
— Когда вы поняли, что юридически правильного ответа для проекта уже недостаточно?
— Это стало очевидно при реализации инвестиционных и девелоперских проектов. Право может точно определить режим земли, обязательства сторон или конструкцию сделки. Но проект одновременно зависит от инфраструктуры, транспорта, финансовой модели, интересов города и обязательств инвестора. Иногда на столе лежит несколько безупречных заключений, а работающего решения всё равно нет.
Я много лет привык быть правым, потому что в юриспруденции есть норма. В управлении единственно верного ответа нет: решения приходится принимать в условиях неполной информации. Если искать только «юридически правильный», а не работающий ответ, начинаешь тормозить бизнес.
Для меня это был болезненный переход — перестать быть экспертом, который знает ответ, и стать руководителем, который видит взаимосвязи, умеет договариваться и задаёт вопросы.
— Что меняется в управлении крупными инвестиционными и девелоперскими проектами?
— Прежде всего растёт цена ранней ошибки. Неверная оценка правового режима может сдвинуть сроки, недооценённая нагрузка на сети — изменить финансовую модель, а неучтённые градостроительные ограничения — остановить проект уже после серьёзных вложений. Последствия редко остаются локальными: они проходят через всю цепочку решений.
Обратная связь при этом приходит поздно. Проект ещё выглядит управляемым, хотя цена ошибки уже растёт. Поэтому масштаб для меня определяется не только площадью проекта или объёмом инвестиций, но и тем, как далеко расходятся последствия одного решения.
— Вернёмся в 2016 год. Что именно вы решили изменить, если привычного кризиса не было?
— Мы увидели структурное ограничение. В компании работали сильные автономные юристы, но сумма индивидуальных компетенций сама по себе не создаёт команду. Без общей цели и единых критериев единственным связующим звеном рисковал остаться руководитель.
Перед изменением системы мы провели ценностный аудит. Выяснилось, что каждый эксперт мыслит в своей парадигме, а общего языка для оценки решения нет. Проблема была не в финансах и не в рынке. Нужно было выявить действующие принципы, отделить то, что объединяет команду, от того, что мешает ей двигаться вместе, и зафиксировать единые ориентиры.
Сначала прошли стратегические сессии, на которых мы уточнили цели и сформулировали ценности и принципы управления. Затем появился Кодекс этики, вопросник для оценки сотрудников с поведенческими индикаторами и структурированное интервью для кандидатов. Эти принципы постепенно вошли в подбор, адаптацию, развитие и ежедневные решения. Это не кампания на год, а постоянная работа.
— Как вы поняли, что система заработала, а ценности не остались корпоративной декларацией?
— Проверкой стало их влияние на конкретные процедуры. В ежегодном конкурсе «Драйверы развития» мы отмечаем не только профессиональный результат, но и вклад в командную работу и развитие компании. При оценке и найме важны уже не абстрактные формулировки, а наблюдаемое поведение.
Главный результат для меня в другом: команда получила общий язык для принятия решений. Вопрос не должен каждый раз доходить до руководителя, чтобы получить единственно верный ответ. Если люди понимают направление, границы ответственности и критерии качества, система начинает работать независимо от индивидуального стиля каждого эксперта.
— Незаменимый руководитель — сильный или слабый?
— Это зависит от этапа. На старте лидер принимает большую часть решений: задаёт темп, стандарт и уровень требований. По мере роста компании и расширения сфер деятельности такой порядок создаёт зависимость. Скорость бизнеса всё сильнее определяется календарём одного человека, а команда привыкает ждать его оценки.
Сегодня я оцениваю свою работу по качеству решений, которые компания способна принимать без моего участия. Самая трудная часть делегирования — принять, что сильное решение может быть найдено другим способом. Ответственность первого лица не исчезает: он по-прежнему отвечает за направление, людей и принципы, хотя уже не участвует лично в каждом решении.
Для меня есть простой тест: как часто я нужен компании для сложных решений. Если каждый день — я всё ещё управляю как юрист, а не как собственник. Если раз в неделю или реже — система работает. Моя задача сегодня не быть главным решателем, а собирать сильных людей и ставить вопросы, ответов на которые пока нет ни у кого. Тогда масштаб перестаёт быть личной перегрузкой и становится ресурсом роста.